Делегирование задач: краткое руководство от SingularityApp

Делегирование — это передача другому человеку своих задач, обязанностей или полномочий. Например, владелец магазина может доверить продавцу самостоятельно заказывать товар, а родители — поручить ребенку выносить мусор.

Делегирование считается одним из главных навыков любого руководителя: менеджера, предпринимателя, чиновника. Не владея в полной мере этим навыком, крайне сложно развивать бизнес или строить успешную карьеру.

Сегодня мы попробуем разобраться, как работает делегирование задач и как правильно пользоваться этим полезным инструментом.

1. Почему важно делегировать #

В современном тайм-менеджменте делегирование считается одним из самых важных методов. А если мы откроем книги «классиков», вроде Стивена Кови, то там этому методу отводится роль этакого Deus Ex Machina («бога из машины»), который появляется в самый трудный момент и решает все проблемы с продуктивностью. Почему делегирование — это так важно?

На самом деле, все просто:

Делегирование снимает ограничения с количества дел, которые человек одновременно способен выполнять или контролировать

Проблема в том, что наша работоспособность всегда ограничена жесткими рамками. Например, в сутках только 24 часа и мы никак не можем увеличить это время. Точно так же ограничены наша энергия, наша способность к вниманию и самодисциплине.

Представим, что работоспособность человека — это такая коробочка, с жестко заданными размерами. В нее можно складывать любые задачи: большие и маленькие, важные и неважные, личные и рабочие и т. д.

Если мы действуем спонтанно и хаотично выполняем задачи, место в этой коробочке быстро заканчивается:

Здесь в какой-то степени может помочь тайм-менеджмент. В его арсенале масса полезных инструментов, которые позволяют рационально использовать пространство в коробочке и набивать ее задачами под завязку.

Но возможности тайм-менеджмента тоже не безграничны, и однажды мы полностью исчерпаем потенциал своей коробочки. Мы уже не сможем добавлять в нее новые задачи, не убирая при этом старые.

Границы работоспособности («размер коробочки») — это тот самый потолок, в который рано или поздно упирается любой специалист-одиночка. Неизбежно наступает такой момент, когда он уже не может увеличить объем выполняемой работы.

Есть лишь один способ обойти это ограничение: добавить еще одну коробочку. Другими словами, нужно просто взять и делегировать некоторые задачи другому человеку.

Да, новая коробочка со временем тоже может забиться. Но в отличие от тайм-менеджмента, делегирование не имеет никаких ограничений: дополнительных коробочек может быть сколько угодно.

В этом и заключается главный смысл делегирования: оно помогает неограниченно наращивать свою работоспособность. И если в одиночку мы способны выполнить 2−3 десятка задач в день, то подключая других людей, можно инициировать выполнение сотен или даже тысяч задач.

2. Для чего еще нужно делегирование #

Разумеется, делегирование — это не только про увеличение работоспособности. Это «многофункциональный инструмент», с помощью которого можно достичь сразу нескольких целей. При этом пользу от него получают обе стороны: и руководитель, и сотрудник.

Для начала посмотрим, для чего делегирование нужно руководителю.

• Экономия сил и времени
  Менеджерам и предпринимателям порою приходится контролировать сотни дел одновременно. Делегировать эти задачи нужно хотя бы для того, чтобы жить полноценной жизнью, а не превращаться в «трудоголика на грани кароси».
• Получить больше времени для главного
  Избавляясь от второстепенных дел, мы получаем возможность сосредоточиться на том, что по-настоящему важно: развитие бизнеса, достижение целей подразделения и т. д.
• Развитие сотрудников
  Передавая сотрудникам задачи, мы расширяем их профессиональный кругозор и помогаем получить полезные для компании навыки.
• Подготовка будущих руководителей
  С помощью делегирования задач и полномочий мы постепенно превращаем продавца в заведующего магазином, а дизайнера — в арт-директора.

Теперь посмотрим, что делегирование может дать сотруднику.

• Разнообразие в работе
  Новые задачи — это возможность получить интересный опыт и вырваться за пределы повседневной рабочей рутины.
• Повышение мотивации
  Делегирование вполне может восприниматься и как поощрение. Это признак доверия со стороны руководства и высокая оценка профессиональных качеств.
• Профессиональный рост
  С новыми обязанностями сотрудник получает новые навыки, которые будут полезны для его дальнейшей карьеры.
• Карьерные перспективы
  Чем больше работник берет на себя важных задач, тем выше его шансы добиться успеха в компании.

3. Чем делегирование отличается от обычной постановки задачи #

В обиходной речи слово «делегировать» часто используют как синоним выражений «дать поручение» или «поставить задачу». Иногда можно услышать даже такие перлы:

 — В офисе было грязно, и я делегировал уборщице задачу по уборке помещения.

На самом деле:

Делегирование — это когда мы передаем другим людям свои задачи

Предположим, раньше мы сами занимались доставкой товара клиентам. Это была наша обязанность. Сейчас доставкой товара занимается водитель-экспедитор. И в этом случае действительно можно сказать, что мы «делегировали ему задачу».

Что же касается постановки задач, то она может выполняться и в рамках «функциональных обязанностей» сотрудника. Например, если мы сейчас поручим тому же экспедитору доставить товар, то это уже не делегирование: он и так обязан этим заниматься.

Важно понимать, что простая постановка задачи (в рамках обязанностей сотрудника) не разгружает руководителя и не позволяет достичь целей, перечисленных в прошлых разделах.

4. Делегирование: разовое или постоянное? #

Часто под делегированием подразумевают постановку перед сотрудниками каких-то разовых задач. Например, владелец магазина один раз поручает продавцу развесить ценники и на этом успокаивается. Так, разумеется, тоже можно.

Однако в тайм-менеджменте рекомендуется в первую очередь делегировать не отдельные дела, а обязанности и полномочия

Например, мы не просто поручаем продавцу один раз развесить ценники, а полностью отдаем ему эту задачу. Теперь это его обязанность: он будет развешивать ценники сам, без нашего напоминания.

Такой подход помогает высвободить не просто 15 минут, а «15 минут каждый день». Отныне в нашем расписании появится свободный слот времени, который можно использовать для более важных занятий.

5. Какие задачи делегируют, а какие нет #

После предыдущих разделов может сложиться впечатление, что делегирование полезно всегда и при любых обстоятельствах. Увы, но это не так. Этот мощный инструмент запросто может стать источником серьезных неприятностей, если применять его не к тем задачам.

Задачи руководителя условно можно разделить на три группы: нужно, можно и нельзя.

Рассмотрим каждую группу более подробно.

Нужно #

Эти задачи нужно делегировать при первой же возможности. Сюда входят:

• Узкоспециальные задачи
  Это дела, с которыми гораздо лучше нас справится соответствующий специалист. Бухгалтерию со временем необходимо передать профессиональному бухгалтеру, дизайн — дизайнеру, а работу с сайтом — программисту.
• Рутина
  Простые повторяющиеся задачи, не связанные с серьезными рисками. Например, закупка канцелярских принадлежностей, прием заявок, заполнение карточек товаров и т. д. Если задачу можно описать в виде простой пошаговой инструкции, то ее определенно нужно делегировать.
• Вспомогательные задачи
  Это отдельные простые этапы какого-то более сложного процесса. Например, руководитель компании может сам писать статьи в корпоративный блог, но делегировать кому-нибудь из подчиненных публикацию материалов.
• Не срочные дела
  Задачи из серии «неплохо было бы», с которыми могут справиться сотрудники (например, подготовить информационный стенд для торгового зала). Если что-то пойдет не так, мы можем спокойно все переиграть.

Можно #

Эти задачи тоже можно делегировать, но после тщательной оценки рисков. Сюда входят:

• Представительские функции (выборочно)
  Можно передать подчиненным взаимодействие с некоторыми клиентами, поставщиками или государственными органами. Каждый такой случай следует рассматривать отдельно.
• «Надежные дела»
  Комплексные задачи с невысокой степенью риска, которые сложно «провалить». Например, если крупный заказчик ваш близкий друг, можно доверить работу с ним любому подходящему сотруднику.
• Экспериментальные задачи
  Это тот случай, когда мы допускаем возможность неудачи и полностью к ней готовы. К этой группе относятся различные маркетинговые эксперименты, пробные товары и услуги, обучающие проекты для сотрудников и т. д.
• Задачи «под сотрудника»
  Можно делегировать важные дела, с которыми конкретный сотрудник по какой-то причине может справиться лучше вас. Например, он имеет большой опыт в реализации каких-то проектов или состоит в хороших отношениях с потенциальным заказчиком.

Нельзя #

Эти дела нельзя делегировать ни при каких обстоятельствах. Сюда входят четыре вида задач:

• Личные и конфиденциальные дела
  Работа с секретной информацией, работа с компрометирующей информацией, личные просьбы вышестоящих руководителей и т.д. Тут, в общем, без комментариев.
• Стратегические задачи
  Это «судьбоносные» задачи, связанные с развитием, реорганизацией или долгосрочным планированием. Предприниматель должен сам управлять своей компанией, а менеджер — своим отделом.
• Управление персоналом
  Нельзя делегировать кадровые вопросы, поощрение и наказание персонала. Передавая эти функции менеджмента, мы фактически передаем всю полноту власти другому человеку.
• Дела из «первого квадрата»
  Задачи с высокой степенью риска из первого квадрата матрицы Эйзенхауэра («срочно — важно»). Например: встретиться с инвестором, ответить на претензии крупного заказчика, уладить недоразумение с налоговой. Такие дела не стоит передавать подчиненным: последствия неудачи могут быть очень серьезными.

Если обобщить весь раздел, можно вывести следующий принцип: чем выше приоритет или значимость задачи, тем опаснее ее передавать. Верно и обратное: чем ниже значимость дел, тем полезнее их делегировать.

6. Делегирование по матрице Эйзенхауэра #

Классификация из предыдущего раздела может показаться громоздкой и запутанной. И здесь на помощь может прийти такой популярный инструмент тайм-менеджмента, как матрица Эйзенхауэра.

Обычно матрица используется для расстановки приоритетов. Однако с ее помощью также очень удобно находить и задачи для делегирования. Если вспомнить группы из предыдущего раздела («нужно — можно — нельзя»), то вот как они распределяются по квадратам матрицы:

Чтобы выявить задачи для делегирования, действуем так:

Шаг 1. Составляем список своих рабочих задач. Это могут быть как разовые, так и повторяющиеся дела.

Шаг 2. Сортируем их по матрице. На всякий случай напомним: важными называются дела, которые имеют отношение к главным целям, а срочными — дела, которые нельзя откладывать.

Шаг 3. После сортировки внимательно смотрим на квадрат «не важно — срочно». Именно этот сектор матрицы Эйзенхауэра содержит задачи, которые лучше сразу делегировать.

Если это целесообразно, можно передать подчиненным дела из четвертого квадрата и некоторые задачи из квадрата «важно — не срочно». А вот делами с высокой приоритетностью (из квадрата «важно — срочно») руководителю лучше заниматься самостоятельно.

Это процедуру полезно регулярно повторять. Если чувствуем, что нагрузка увеличилась, то снова составляем матрицу и анализируем текущие дела.

7. Как выбрать сотрудника для делегирования #

С задачами разобрались. Осталось выяснить, кому можно делегировать эти задачи, а кому не стоит. Да, если сотрудников немного, то этот вопрос особо не стоит. Но что делать, когда нужно выбрать из нескольких кандидатов?

На самом деле, здесь необходимо учесть всего три фактора: компетентность сотрудника, его текущую загрузку и мотивацию (именно в таком порядке).

1. Компетентность
   Способен ли сотрудник вообще справиться с задачей? Хватит ли ему для этого знаний, навыков и опыта?
   
2. Загрузка
   Насколько сотрудник сейчас загружен работой? Если не учесть этот фактор, пострадает либо его новая обязанность, либо одна из старых.
   
3. Мотивация
   Насколько сотрудник заинтересован в выполнении задачи или в получении новых полномочий? Здесь полезно опираться на прошлый опыт: как он обычно реагирует на поручения?

Предположим, у нас есть четверо кандидатов. Чтобы выбрать наиболее подходящего сотрудника для делегирования задачи, мы будем рассуждать примерно так:

При необходимости можно делать поправки и на другие цели делегирования: обучение сотрудников, подготовку кадрового резерва и т.д.

8. Как делегировать задачи правильно: 10 принципов #

Напоследок перечислим основные правила и принципы эффективного делегирования. Их соблюдение поможет избежать проблем и недоразумений при передаче задач сотрудникам.

• Давать инструкции
  При делегировании нужно обязательно описать основные этапы работы и убедиться, что у сотрудника нет вопросов. То, что мы сами считаем простым и понятным (ибо делали это сотни раз), другому человеку может показаться «темным лесом».
• Объяснять цель
  Для чего выполняется эта задача? Всегда есть риск, что сотрудник сформулирует цель по-своему и сделает совсем не то, что мы ожидали.
• Использовать SMART-критерии
  Чтобы правильно делегировать задачи, их нужно в первую очередь правильно формулировать. Описываем конкретный результат (критерии качества), измеримые показатели (KPI) и сроки выполнения.
• Получать обратную связь
  Обязательно спрашиваем сотрудника, как он понял задачу и как он планирует ее выполнять.
  
• Давать обратную связь
  Не оставляем сотрудника наедине с новым заданием: отвечаем на вопросы, объясняем ошибки, хвалим за успехи.
• Давать ресурсы и полномочия
  Нужно сразу позаботиться о тех вещах, которые потребуются сотруднику для успешного выполнения задачи. Например, если мы поручили ему делать закупки, предоставляем ему деньги, транспорт и соответствующие разрешения.
  
• Планировать контроль
  Когда мы передаем одну задачу, у нас автоматически появляется новая задача — проконтролировать результат. Сразу после делегирования открываем свой таск-менеджер и планируем отчеты сотрудников, проверочные дни или этапы согласования.
• Избегать микроменеджмента
  Когда мы контролируем каждый шаг в работе подчиненного, делегирование теряет смысл: мы по-прежнему сами выполняем задачу, только через другого человека. Если же мы не доверяем сотруднику, то не стоит ему вообще ничего поручать.
• Сложное — передавать поэтапно
  В этих случаях нужно не просто поставить задачу, а научить сотрудника ее выполнять. Сперва выполняем работу вместе с сотрудником, потом он выполняет ее под нашим наблюдением, а уже потом — самостоятельно.
• Не делегировать группе
  За результат всегда должен отвечать один конкретный человек. Если это невозможно, задачу следует разделить на части и распределить обязанности между сотрудниками. Когда за результат отвечают все, то за него не отвечает никто.

Как делегировать в SingularityApp #

Делегировать задачи в Сингулярити удобно с помощью совместного доступа к проектам. Работает это так:

1. Собираем в отдельный проект те задачи, которые хотим поручить сотруднику.
2. Щелкаем по проекту правой кнопкой мыши и выбираем в контекстном меню пункт «Пригласить в проект».
3. Дальше у нас два варианта:

   Вариант 1. У сотрудника есть аккаунт в SingularityApp. В появившемся окне вводим его почту (она должна быть привязана к аккаунту) и нажимаем кнопку «Пригласить». После этого проект будет отображаться на панели у сотрудника, а делегированные задачи появятся в его списке дел.

   

   Вариант 2. У сотрудника нет аккаунта в SingularityApp. Переключаем тумблер «Публичная ссылка на проект», копируем ссылку и отправляем сотруднику.

   

   По этой ссылке проект откроется в любом браузере как обычная веб-страница. Сотрудник сможет просматривать задачи, отмечать их выполнение и работать с чек-листами.

Вот и все. Теперь наш проект будет отображаться на панели у сотрудника, а делегированные задачи появятся в его списке дел.

И несколько советов #

1. Выбор исполнителя
   Иногда над проектом работают несколько человек, и приходится уточнять, кому и что поручено. В этом случае достаточно просто добавить имя сотрудника в формулировку задачи.
   
   
2. Дедлайны
   Для каждой делегированной задачи полезно установить свой крайний срок (горячие клавиши Ctrl+Y). Это не только напомнит сотруднику о дедлайнах, но и поможет ему легко отличить делегированные задачи от своих собственных.
   
3. Комментарии к задаче
   Если задача требует пояснений, добавляем к ней соответствующую заметку. После этого рядом с задачей появится специальный значок, который будет сразу бросаться в глаза.
   
4. Инструкции
   Если мы хотим добавить к задаче пошаговую инструкцию, просто прикрепляем к ней подробный чек-лист. Например:
   

Чек-листы особенно полезны в тех случаях, когда задача состоит из множества отдельных этапов, в которых сотрудник может запутаться.