Как организовать совместную работу над задачами: 10 главных принципов

• Начинающий руководитель или проект-менеджер собирает первую команду и обнаруживает, что личной эффективности недостаточно — у группы свои законы.
• Студенты объединяются для совместного проекта и с удивлением понимают, что «сделать вместе» и «сделать одному» — это разные сценарии.
• Друзья решают замутить стартап и быстро выясняют, что дружба не заменяет договоренностей.
• Родственники, взявшись вместе за ремонт или открытие общего магазина, сталкиваются с целым клубком проблем, где переплетаются деньги, эмоции, отношения и разные представления о том, как правильно.

Как только людей становится больше одного, простое «делаем дела» превращается в отдельную задачу: организовать совместную работу так, чтобы усилия не терялись, а складывались в общий результат. В статье разберем 10 принципов, которые помогают наладить эффективную работу команды.

• 1. Сформируйте общее видение результата
• 2. Сразу договоритесь о «правилах игры» (и лучше письменно)
• 3. Определите, кто главный (даже если вы равны)
• 4. Делите работу по зонам ответственности (а не по объему)
• 5. Одно место для всего
• 6. Разбейте путь на короткие отрезки с видимыми результатами
• 7. Сделайте работу над задачами наглядной
• 8. Каждая встреча должна заканчиваться списком «кто — что — когда»
• 9. Обсуждайте проблемы, пока они маленькие
• 10. Празднуйте промежуточные победы и сохраняйте опыт
• Часто задаваемые вопросы

1. Сформируйте общее видение результата 

Как использовать методику SMART

для постановки целей

Частая ошибка коллективной работы: начать, не договорившись о результате. Спустя пару недель выясняется, что все двигались в разные стороны и делали, по сути, разные проекты.

Перед тем как что-то вообще делать, нужно определить результат, который вы все вместе хотите получить. Но именно результат, а не «направление»: «сделаем классный проект» — это не цель, а «к 15 мая сдать работающий прототип и презентацию на 10 слайдов» — уже цель. Если по формулировке нельзя однозначно определить «сделано» или «не сделано», ее нужно уточнять (см. техника SMART).

2. Сразу договоритесь о «правилах игры» (и лучше письменно) 

Особенно это важно с друзьями и родственниками: там про такие договоренности обычно «неудобно говорить». Но общие правила нужны всегда, иначе работа быстро развалится или превратится в один сплошной конфликт.

Заранее зафиксируйте все, что может вызывать споры:

• Кто принимает финальные решения
• Как делите расходы
• Что делаете, если кто-то выпадает из проекта
• Кому что принадлежит в итоге и т. д.

Предположим, трое друзей решили сделать мобильное приложение для учета расходов. Вот как могут выглядеть правила в их случае:

Как зафиксировать правила? Просто создайте документ хотя бы на одну страницу (если электронный, сделайте его общим). Это не юридический договор — просто «наши правила». Само обсуждение этих пунктов будет гораздо полезнее итогового текста.

3. Определите, кто главный (даже если вы равны) 

Как принимать решения:

10 лучших методов от простого к сложному

Полное равенство отлично работает, но ровно до первого серьезного спора. В патовой ситуации нужен человек, который скажет «делаем так» и возьмет на себя ответственность за это решение. В противном случае обсуждение будет тянуться неделями, пока проект стоит на месте.

Если полная иерархия вам не подходит, введите роль «владельцев решения» по конкретным областям. Например, по дизайну решения принимает один человек, по бюджету — второй, по коду — третий. Спорить и предлагать альтернативы можно всем, но финальное слово всегда остается за тем, кто отвечает за эту область.

4. Делите работу по зонам ответственности (а не по объему) 

«Каждый делает по 5 слайдов» — плохой способ распределить задачи. В такой схеме никто не отвечает за результат целиком, а за качество и логику презентации в итоге не отвечает вообще никто.

Более эффективный способ организовать задачи в команде — разделить их по функциям или по ролям:

В этом случае за каждый смысловой блок отвечает конкретный человек, и с него можно спросить.

И еще правило: у каждой задачи должен быть один и только один ответственный. Двое ответственных — это, по сути, ноль ответственных (каждый начинает рассчитывать, что работу сделает другой).

5. Одно место для всего 

Фиксация задач

Не запоминайте, а записывайте!

Главный тормоз совместной работы — это информация, размазанная по множеству чатов, почтовых ящиков и голосовых сообщений. Выглядит это так:

— Оля, а где иллюстрации для главной?
— Я тебе скидывала, посмотри выше.
— А в каком чате?

Чтобы избежать подобных проблем, определите единые хранилища для задач, файлов, материалов и инструментов. Складывайте все только туда, даже если очень хочется «быстро написать в личку».

Особенно важно соблюдать это правило для плана работы над проектом: участники должны иметь возможность заглянуть в него в любой момент, отметить свои задачи и посмотреть, что сделали остальные. Для этой цели лучше всего подходят программы-планировщики, поддерживающие совместный доступ к проектам.

6. Разбейте путь на короткие отрезки с видимыми результатами 

Во время продолжительной совместной работы приходится постоянно решать две задачи:

• Поддерживать мотивацию участников (высокая на старте и на финише, к середине проекта она почти всегда падает).
• Следить за сроками, чтобы уложиться в дедлайн. А для этого, в свою очередь, нужно четко понимать, успеваете ли вы или отстаете.

Чтобы разом решить эти задачи, разделите работу на значимые этапы и для каждого этапа установите свой дедлайн. Во-первых, частые видимые результаты поддерживают мотивацию — участники видят, что усилия не уходят в пустоту. Во-вторых, контрольные сроки по этапам показывают реальную скорость работы: отставание или опережение графика заметно сразу, и у команды остается время на маневр.

Здесь может пригодиться такой популярный инструмент, как диаграмма Ганта:

Диаграмма хорошо показывает не только сроки, но и то, какие этапы можно выполнять параллельно, а какие — только после завершения предыдущих.

7. Сделайте работу над задачами наглядной 

Канбан в Сингулярити:

как работает визуальная система планирования

Диаграмма Ганта хороша для планирования: она показывает, что за чем идет и когда дедлайны. Но когда работа уже кипит, команда живет не планом, а текущими задачами. И здесь возникает другая проблема: кто что делает прямо сейчас? Что уже готово, а что застряло? У кого перегруз, а кто простаивает?

Эту проблему отлично решает такой инструмент, как канбан-доска. Она показывает статус каждой задачи в реальном времени: что «надо сделать», что «в работе», а что уже «готово». Бросил взгляд — и сразу понятно, что движется, а что буксует.

8. Каждая встреча должна заканчиваться списком «кто — что — когда» 

Обсуждение без такого списка — это, по сути, впустую потраченное время. Договоренности, которые никто не записал, уже спустя пару дней каждый участник будет вспоминать по-своему, и это станет источником новых споров.

Чтобы избежать подобных проблем, фиксируйте все договоренности прямо во время встречи в общий документ. В конце разговора прочитайте этот список вслух: убедитесь, что ни у кого не осталось возражений или разночтений. Пара минут на озвучивание этого списка избавит вас от споров в духе «а мы точно так договаривались?».

9. Обсуждайте проблемы, пока они маленькие 

Что такое ретроспектива

и как ее провести

Очень часто команды разваливаются не из-за громкого конфликта, а из-за молчания и нежелания обсуждать проблемы. Раздражение участника копится месяцами, а потом происходит резкий и неожиданный для остальных выход из проекта.

Отсюда правило: не молчите. Чем раньше обсуждается проблема, тем проще о ней говорить. Не ждите, пока раздражение достигнет точки кипения, поднимайте вопросы на ранней стадии.

Для профилактики проблемы полезно раз в 1–2 недели устраивать 15-минутный разговор на тему «как нам вместе работается»: что мешает, что раздражает, что стоит поменять в процессе.

10. Празднуйте промежуточные победы и сохраняйте опыт 

Совместная работа держится на ощущении «у нас получается». Обязательно отмечайте закрытые этапы (хотя бы простым сообщением в чате «мы сделали это, мы крутые»), а потом честно обсуждайте, что у вас сработало, а что нет.

Результаты обсуждений зафиксируйте в таблице с тремя колонками: продолжать, прекратить, попробовать. Это самый простой способ сделать так, чтобы следующий проект или следующий этап прошел заметно легче, чем предыдущий.

Часто задаваемые вопросы 

Как добиться полного согласия в команде и нужно ли это делать?

Полное согласие в команде — вредно. Если все и всегда согласны друг с другом, скорее всего, часть людей просто молчит о проблемах, боясь испортить отношения. Единомыслие приятно, но оно часто ведет к плохим решениям, поскольку никто не проверяет их на прочность. Если вы заметили в своей команде такое «дружное единомыслие», перед каждым важным решением спрашивайте: «Какой самый сильный аргумент против?» В такой форме вопрос позволяет высказать сомнения, не нападая на авторов идеи. Это не «кто против?», а приглашение вместе поискать слабые места.

Чем больше людей в команде, тем быстрее выполняется работа, верно?

К сожалению, нет. Часто координация съедает больше времени, чем добавляют новые участники. Каждый новый человек в команде добавляет не одну связь, а сразу несколько. Например, у трех человек всего 3 пары, которым нужно синхронизироваться, а у пяти — уже 10. Что делать: разбить большой коллектив на «подколлективы». Во-первых, можно держать ядро из 3–5 человек, а остальных подключать на конкретные задачи, а не «в команду» целиком. Во-вторых, можно разделить людей на подгруппы, где на общих встречах присутствует по одному представителю от каждой.

Какие участники опаснее всего для совместной работы? Кого стоит опасаться, когда набираешь команду?

Обычно первым вспоминают «халявщика» — человека, который присутствует в чате, кивает на встречах, но ничего не делает. На самом деле это самая простая проблема: «халявщик» виден почти сразу, по нему нет иллюзий, и с ним достаточно вежливо расстаться. Гораздо опаснее другой тип — «спасатель». Это участник, который тянет все на себе с формулировкой «да я быстрее сам сделаю». На первый взгляд это подарок для команды: человек берет задачи, закрывает провалы, работает по ночам. Но это порождает сразу три проблемы:

1. Он становится узким горлышком: все, что идет через него, идет с его скоростью, а его скорость конечна.
2. Он лишает остальных ответственности — люди быстро привыкают, что можно не напрягаться (и вокруг «спасателя» вырастают те самые «халявщики»).
3. Он копит обиду: «я один здесь работаю» — и однажды выгорает или уходит, унося с собой половину знаний о проекте.

Заставляйте «спасателя» делиться задачами, даже если у других участников сначала получится хуже, чем у него.

Мы ставим себе сроки по задачам, но постоянно срываем их. Как с этим бороться?

Планируйте по факту, а не по ощущениям. Все люди системно недооценивают сроки, и лечится это только реальными данными: записывайте, сколько времени вы отводили на задачу и сколько она заняла на самом деле. Уже через неделю вы начнете планировать более реалистично.

Что может уничтожить совместную работу за один день, даже если все было отлично?

Единоличный контроль. Классическая катастрофа выглядит так: домен, аккаунт, банковский счет или облако с файлами оформлены на одного человека. Он ссорится с остальными, уезжает или просто перестает выходить на связь. В итоге весь проект становится заложником одного человека. Отсюда правило: у всего важного должно быть как минимум два владельца.