Пффф! Разницу в 5 см и за километр видно. Ответ очевиден!
Точно? А если трое человек, что отвечают перед вами, укажут на другой отрезок? А если уже шестеро? Все серьезны и уверены, никто не шутит. Что выберете — свой вариант или мнение большинства?
Конечно, свой! Я же адекватный человек!
Вот и психолог Соломон Аш так думал. Выросшего в Америке польского еврея мучил вопрос: почему целые нации соглашались с очевидно лживой пропагандой нацистской Германии? Ведь если правда перед глазами, то человек последует здравому смыслу. Именно это Аш и взялся доказывать своим экспериментом в 1951 году.
- Суть эксперимента Аша с линиями
- Эксперимент Аша, конформизм и групповое давление: факторы
- Эксперимент Соломона Аша в офисе: от совещаний до стратегий
- Как снизить конформность в команде
- FAQ
Суть эксперимента Аша с линиями
Эксперимент проходил по следующему сценарию: в комнату приглашалось восемь «добровольцев» для решения несложной задачи. Реальным испытуемым из них являлся только один. Остальные семь человек были подставными участниками, заранее получившими инструкции от экспериментатора.
«Добровольцев» рассаживали в ряд. При этом место испытуемого находилось в дальней части очереди (но не в самом конце!). Таким образом, когда до реального участника доходило слово, он уже слышал 6-7 ответов подставных «испытуемых».
Одна сессия эксперимента состояла из 18 раундов «вопрос — ответ», чередующихся по заранее оговоренной схеме:
- 6 отвлекающих раундов — фальшивые «добровольцы» называли правильный ответ, чтобы снизить подозрения;
- 12 проверочных раундов — подставные испытуемые единогласно указывали на неверный отрезок, а экспериментатор отслеживал реакцию реального участника.
Общая выборка включала 123 участника — студентов в возрасте от 17 до 25 лет.
Результаты эксперимента Аша
Какие же результаты показал эксперимент? 75% участников хотя бы раз согласились с ответом, который сочли неправильным. В проверочных раундах конформными (идентичными мнению большинства) оказались 32% всех ответов или каждый третий. И только четверть испытуемых не поддалась ни разу.
Была ли задача действительно сложной? Нет. В контрольной группе, где испытуемые были один на один с экспериментатором, ошибки составляли менее 1%. Выходит, реальным фактором влияния на результат эксперимента было окружение. А мнение большинства заставляло индивидов сомневаться в правдивости собственных ощущений.
После эксперимента обескураженный Соломон Аш провел несколько интервью с участниками, чтобы понять, почему они соглашались с очевидно неверными ответами. Вот какие объяснения он услышал:
- «Я правда так вижу» (искажение восприятия) — человек утверждал, что линии, на которые указывали подставные участники, действительно были такими же, как и эталон;
- «Наверное, ошибаюсь я, а не они» (искажение суждения) — участник видел правильный ответ, но решал, что семеро одновременно ошибиться не могут и соглашался с неправильным вариантом;
- «Я знаю, что прав, но не хочу выделяться» (искажение действия) — человек прекрасно понимал, что группа ошибается. Но при этом он все равно соглашался с неверным ответом, чтобы не выглядеть белой вороной.
Если два последних механизма искажения можно объяснить страхом, то что делать с первым — искажением восприятия? Неужели мнение окружающих действительно способно изменить реальность и заставить видеть то, чего нет?
Эксперимент Аша, конформизм и групповое давление: факторы
В 2005 году нейробиологи из Университета Эмори решили проверить теорию влияния социального конформизма на зрение. Для этого они воспроизвели эксперименты Аша 1951 года в томографе. Правда, вместо сравнения линий добровольцам пришлось решать задачу на вращение трехмерных фигур.
В результате выяснилось, что когда испытуемый:
- соглашался с группой — активировались затылочно-теменные зоны мозга, отвечающие за зрительное восприятие, а лобные доли (осознанные решения) молчали. То есть не мозг «выбирал» неправильный ответ, а зрительная кора обрабатывала изображение так, будто мнение группы — верное;
- шел против мнения группы — активировалась миндалина — зона мозга, реагирующая на угрозы. Чтобы ответить правильно вопреки большинству, участнику приходилось преодолевать физиологический стресс.
Получается, механизм «Я правда так вижу», описанный еще Соломоном Ашем, вполне реален. Социальное давление способно менять восприятие на физиологическом уровне, а за сопротивление мозг платит сильной стрессовой реакцией.
Что усиливает и ослабляет конформизм
Впрочем, сила давления группы — величина непостоянная. Она зависит от того, кто вокруг испытуемого, как устроено обсуждение и насколько человек уверен в своем ответе.
Первым групповое влияние на независимое суждение индивида начал изучать Музафер Шериф в экспериментах на конформизм в 1935 году. Затем — Аш, систематически меняя параметры эксперимента. После психолога эстафету подхватили десятки исследовательских групп по всему миру.
| Эксперимент | Суть | Что выявлено |
|---|---|---|
| Шериф, 1935 | Оценка «движения» неподвижной точки света в темноте — задача без верного ответа | В условиях неопределенности индивидуальные оценки быстро сходятся к групповой норме |
| Аш, вариации, 1951–1956 | Изменение параметров: размер группы, наличие союзника в группе, анонимность, сложность | Единогласие важнее размера группы. Один союзник = минус 80% эффекта конформизма. Анонимность ответов почти обнуляет эффект конформности. |
| Дойч и Джерард, 1955 | Сравнение публичных и анонимных ответов при разной сплоченности группы | Два механизма конформизма: нормативный (страх отвержения) и информационный (доверие к группе как источнику информации) |
| Бонд и Смит, 1996 | Мета-анализ 133 исследований по парадигме Аша в 17 странах | Эффект стабилен по всему миру. В коллективистских культурах конформность выше |
| Мори и Араи, 2010 | Репликация без подставных участников с использованием поляризационных очков | Эффект можно воспроизвести без «актеров». Обнаружены гендерные различия |
В результате исследований и экспериментов выяснилось, что сильнее всего на конформизм влияют:
- единогласие группы — наличие среди «добровольцев» даже одного-единственного «союзника» с ответом, отличным от группового, снижает конформизм на 80%. Причем без разницы — совпадает ответ «союзника» с мнением испытуемого или нет, главное — инакомыслие;
- публичность ответа — при анонимных письменных ответах конформность падает почти до нуля. Таким образом, необходимость озвучивать мнение при всех — один из главных усилителей давления;
- размер группы — давление выходит на плато уже при 3 оппонентах. Один человек мало влиял на смену мнения испытуемого в пользу большинства (3,6% ошибок), трое давали почти максимальный эффект (31,8%). Дальнейший рост группы лишь незначительно увеличивал показатель;
- сложность задачи — чем менее очевиден правильный ответ, тем охотнее люди полагаются на мнение окружающих;
- авторитет группы — чем компетентнее кажутся участники группы, тем выше готовность с ними согласиться.
В общем, конформность цветет и пахнет в максимально единодушных группах от трех человек с публичными обсуждениями и высоким авторитетом руководства. Прямо как на ваших рабочих планерках, да?
Эксперимент Соломона Аша в офисе: от совещаний до стратегий
Среднестатистическая офисная среда будто специально сконструирована для конформизма. Смотрите сами:
- совещания публичны — мнение нужно высказывать при всех;
- команда сплоченная — с этими людьми вам работать и завтра, и в пятницу, и через полгода;
- есть установленные авторитеты — руководители любого уровня (от тимлида и проджект-менеджера до директора компании).
В рабочих реалиях выражение «командный игрок» звучит как комплимент, а «возражаю» — как риск для карьеры.
Групповое мышление как следствие конформности
Самый заметный эффект конформизма на работе — групповое мышление (groupthink). Термин ввел психолог Ирвинг Янус, проанализировав крупные политические провалы (от операции в заливе Свиней до эскалации Вьетнамской войны), и выделил его характерные симптомы:
- иллюзия единодушия — молчание воспринимается как согласие;
- самоцензура — сомневающиеся не озвучивают сомнений, чтобы не портить атмосферу;
- давление на несогласных — возражающих осаживают и называют «не командными»;
- иллюзия неуязвимости — «мы всегда справлялись, справимся и сейчас»;
- вера в правоту группы — «мы же профессионалы, не можем ошибаться».
Последствия группового мышления бывают ОЧЕНЬ дорогими. Самый известный кейс — катастрофа «Челленджера» в 1986 году. Инженеры Morton Thiokol, поставщика NASA, знали о проблеме с уплотнительными кольцами при низких температурах и возражали против запуска. Но под давлением руководства и желания не сорвать сроки команда в итоге согласилась. Шаттл взорвался на 73-й секунде полета, погибли семь человек.
Похожий механизм сработал и при крахе Nokia в конце 2000-х. Внутри компании знали о потенциале сенсорных экранов и новых операционных систем. Однако жесткая иерархия, самоуверенность лидера рынка и страх высказать альтернативу привели к тому, что команды продолжали работать над устаревшей Symbian. В результате iPhone и Android вытеснили Nokia со смартфонного рынка.
Казалось бы, удаленный формат работы с видеозвонками и чатами должен снизить групповое давление на сотрудников, но увы. Как показывают исследования, созвоны только способствуют развитию конформизма: невербальные сигналы искажены, спонтанное обсуждение ограничено, а общее желание скорее закончить утомительный звонок подталкивает к быстрому «ок, договорились».
Из-за формата командной работы и структуры большинства корпоративных компаний, полностью избавиться от группового давления на работе не получится. Но можно его ослабить.
Как снизить конформность в команде
Борьба с конформизмом — это, в первую очередь, нейтрализация усиливающих его факторов. Ниже расскажем, что именно можно внедрить в команде для снижения эффекта конформности.
В общем, ворваться на планерку с криком «Петров, ты сегодня адвокат дьявола, а выбирать кабак на корпоратив будем теперь анонимно!» вряд ли получится. Но всегда можно проявить чудеса дипломатии и подсунуть начальнику отдела этот гайд 😉
- Фиксируйте мнения до обсуждения
Перед совещанием попросите каждого участника письменно записать свою позицию по теме. Формат: короткая заметка, оценка по шкале, ранжирование вариантов. Это позволит выровнять вклад старших и младших сотрудников, а также избежать «синдрома утенка» (один уверенно сказал, остальные поддакивают).
Для записей можно использовать отдельную тетрадь, блокнот в телефоне или планировщик задач с функцией ведения заметок (например, SingularityApp). При обсуждении записи помогут лучше опираться на факты и собственные мысли, а не плыть по течению вместе с группой.
Фиксируйте свои мысли до обсуждения, чтобы не идти на поводу у мнения большинства - Поощрите «союзника» или станьте им сами
В эксперименте Аша с линиями один-единственный несогласный снижал конформизм на 80%. Поэтому не молчите, когда видите проблему, если вы исполнитель. Или поощрите того, кто выразил мнение, отличное от группового, если вы руководитель. Так остальным сомневающимся будет проще высказаться. - Назначьте «адвоката дьявола»
При обсуждении вопроса выберите участника, который будет критиковать решение большинства — искать слабые места, деконструировать допущения, предлагать альтернативы. «Адвоката дьявола» хорошо бы менять между обсуждениями. - Проводите голосование анонимно
Социальный эксперимент Аша доказал, что анонимные ответы снижают конформность практически до нуля. Поэтому если в процессе обсуждения планируется голосование среди сотрудников (например, выбрать что-либо мнением большинства), используйте тайные бюллетени, анонимные опросы или электронные формы.
Анонимное голосование помогает избежать группового давления - Культивируйте психологическую безопасность
Сотрудники не должны бояться агрессии или наказания за несогласие. Согласно исследованию Google, именно психологическая безопасность — главный предиктор эффективности команды. Поэтому руководитель должен первым делиться сомнениями, уметь признавать ошибки и реагировать на критику уточнением, а не самозащитой («какие ваши доказательства?» вместо «да ты обнаглел, черт!»). Провалы нужно разбирать, акцентируя на причине, а не на «ну, и кто накосячил?».
Как доказал эксперимент Соломона Аша, 75% людей могут отрицать очевидное под давлением большинства. На уровне мозга это искажает восприятие, а на уровне компаний — приводит к катастрофам масштаба Nokia и «Челленджера».
Справиться с корпоративным конформизмом в одиночку трудно, так как рабочая среда сама по себе давит на инакомыслящих. Но ситуацию можно изменить на уровне командных процессов: фиксируйте мнения до общих встреч, проводите анонимные голосования, поощряйте тех, кто не согласен, и осознанно выстраивайте культуру психологической безопасности.
FAQ
Разница между линиями была очевидной. Однако семь из восьми участников были подставными и давали один и тот же неправильный ответ. Реальный испытуемый, выслушав перед своим ответом шесть-семь одинаковых, но неверных мнений, в 75% случаев хотя бы раз соглашался с группой.
- нормативное влияние — человек соглашается, чтобы не выделяться и из страха отвержения;
- информационное влияние — человек соглашается из-за доверия к группе как источнику знания («большинству виднее»).
